![[?]](https://static.presspublica.pl/web/rp/img/cookies/Qmark.png)
Łącząc firmy, zdrowiej jest od razu bez ogródek powiedzieć, kto tu rządzi
Michael Gibbs | Fuzje spółek podobnej wielkości to duże wyzwanie – twierdzi profesor Chicago Booth School of Business.
Rz: Coraz więcej polskich firm ma teraz plany ekspansji poprzez fuzje i przejęcia zarówno w kraju, jak i za granicą. Pan twierdzi jednak, że jest tu sporo pułapek związanych z tzw. ludzkim czynnikiem. Czemu jest on tak ważny?
Michael Gibbs: Wykazały to nasze badania, w których przeanalizowaliśmy ponad 550 fuzji i przejęć, biorąc też pod uwagę każdego z pracowników. Sprawdziliśmy, gdzie pracował przed połączeniem firm, a gdzie potem, czy firma połączyła obydwa zespoły czy też nie. Zaskoczyła nas ogromna rotacja w obu firmach: i tej przejmowanej, i tej przejmującej. Pracownicy albo byli zwalniani, albo sami odchodzili. A ci, którzy zostawali, rzadko się łączyli w mieszane zespoły, choć jednym z celów fuzji jest przecież wymiana pomysłów, dzielenie się wiedzą.
Nie chcieli się nią dzielić?
Okazuje się, że jeśli nasza firma kupuje inną, to mamy 98 proc. szans, że nie będziemy musieli pracować w części biznesu, którą właśnie przejęliśmy. Jednak pracując w przejmowanej firmie, mamy tylko 15 proc....
Archiwum Rzeczpospolitej to wygodna wyszukiwarka archiwalnych tekstów opublikowanych na łamach dziennika od 1993 roku. Unikalne źródło wiedzy o Polsce i świecie, wzbogacone o perspektywę ekonomiczną i prawną.
Ponad milion tekstów w jednym miejscu.
Zamów dostęp do pełnego Archiwum "Rzeczpospolitej"
ZamówUnikalna oferta
