Dwóch przełożonych, jedna odpowiedzialność

W strukturze, w której pracownik podlega więcej niż jednej osobie, szczególnego znaczenia nabiera jasny podział kompetencji. Trzeba określić, kto może wydawać polecenia i kto ponosi odpowiedzialność za podejmowane decyzje.

Lokalny przełożony oczekuje zamknięcia miesiąca. Tego samego dnia kierownik regionalnego projektu poleca pracownikowi udział w całodniowych warsztatach. Oba zadania są pilne, lecz nie można wykonać ich jednocześnie. Dopóki przełożeni uzgadniają priorytety, taki model działa sprawnie. Gdy ich polecenia zaczynają się wykluczać, pojawia się pytanie: kogo pracownik powinien posłuchać i kto poniesie konsekwencje niewykonania drugiego zadania?

Na tym właśnie polega specyfika tzw. struktury matrycowej. Pracownik podlega równolegle przełożonemu liniowemu, odpowiedzialnemu za organizację pracy i sprawy kadrowe, oraz przełożonemu funkcjonalnemu albo projektowemu, który wyznacza cele w określonym obszarze działalności. Rozwiązanie to jest powszechne zwłaszcza w grupach kapitałowych, ponieważ pozwala łączyć lokalne zarządzanie z realizacją projektów prowadzonych w całej organizacji. Obaj przełożeni mogą wpływać na zadania, terminy i ocenę pracownika. Nie muszą jednak dysponować takimi samymi uprawnieniami. Problem pojawia się, gdy granica między ich kompetencjami wynika jedynie z organizacyjnego zwyczaju. W sporze o nadgodziny, karę porządkową, urlop albo rozwiązanie umowy o pracę nie wystarczy powołać się na utrwalony sposób działania organizacji.

Jeden pracodawca, wielu decydentów

Struktura matrycowa może rozproszyć kompetencje kierownicze, nie zmienia jednak...